從10輛木材運輸車的試用訂單和拒絕銷售煤炭運輸車，到蘇州金龍、中聯重科、阿爾法客車、捷達、格拉曼、震旦和Linyi的持續成功，半個世紀以來，斯堪尼亞在中國經歷了動蕩與劇變的歲月，其業務模式卻一直運行良好。耐心和堅持并始終以客戶的最大利益為重，這是我們成功的關鍵。
斯堪尼亞在中國擁有50年的歷史，并以其出色的耐久性和杰出的燃油經濟性聞名于世。斯堪尼亞能夠向客戶提供按照具體運營情況精確定制的車輛和服務，具有最大盈利能力、安全性和駕駛員吸引力。
瑞典并未參加二戰且工業結構完整，為瑞典公司進入新市場創造了領先機會，例如重建歐洲或進入其他大陸市場。
中國在20世紀60年代奉行通過進出口公司進行國家貿易的政策，禁止直接與終端客戶聯系。這家隸屬于瑞典瓦倫堡 集團的公司雖然早在20世紀50年代初便成功登陸了巴西市場，卻不愿太早介入中國市場。這是因為公司的經營理念基礎是——在進入一個新市場前，需要始終確保能夠直接向終端用戶提供專業售后服務支持。
● 試購
由中國機械進出口公司代表的中國林業部聯系到了斯堪尼亞和其它歐洲制造商，準備從每家采購木材運輸卡車進行測試，幾年后根據結果再進行批量采購。
斯堪尼亞在1965年交付了10輛木材運輸車整車，其中大部分配有來自瑞典供應商的車身上裝;部分車輛尾部裝有可拆卸的吊機和木材托板，還有些車輛配備了雙軸木材運輸掛車，另有部分專門為中國使用的背負式托運車進行了改裝。
斯堪尼亞-瓦比斯LT76-6×4卡車于1965年交付至中國
● 成功的猜測
鑒于國家貿易以及市場經驗的缺乏，斯堪尼亞與中國的首筆交易有點好事多磨，斯堪尼亞竭盡全力，,但由于國家貿易政策的緣故對零件和售后服務供應產生了一些影響，這是一個頗具挑戰性的難題。
由于在交付10輛木材運輸車前，沒有對當地工況進行過研究，Scania-Vabis的銷售工程師不得不依賴他們的知識和經驗，根據他們現有的手段與工具，設計出了最為強大的解決方案：重型底盤零部件、懸架和車軸。
● 模塊化工具箱
斯堪尼亞的產品均基于模塊化設計理念，數量相對有限的零部件能夠以豐富多樣的方式進行組合，為當前運輸任務精確定制車輛。這個系統還非常便于零件供應、維修保養以及維修培訓，進而為客戶帶來了更高的出勤率。
這一理念源自公司20世紀40年代對運營戰略進行的一次重新審視，此后，該理念便一直發展至今。1968年，部分模塊化產品系列上市。自1980 年起，伴隨著2系卡車的誕生，整個系列均基于模塊化部件。 在3系(1988)、4系(1995)、PRT系列(2004)和Streamline(2013)等后續開發過程中，斯堪尼亞實現了進一步模塊化。
在不犧牲功能性的前提下，客車和長途汽車可以使用與卡車一樣的通用基礎部件，如發動機、車架和變速箱部件。此外，為了充分利用了共有開發資源和排放技術，斯堪尼亞工業和船用發動機也采用了基礎發動機，每年的模塊化發動機總產量高達 100,000 臺。
斯堪尼亞LT110木材運輸車在中國投入運行
● 一鳴驚人
L76 4×2和LT76 6×4卡車能夠應對遇到的任何困難，一進入中國市場便大獲成功。此外，林業部在卡車所在的偏遠地區派駐了技術嫻熟的技師，對他們而言，維修非常方便。
更重要的是，他們獲得的可能是當時世界上最安全的駕駛室。斯堪尼亞緊湊型鋼制駕駛室既安全又堅固，滿足堪稱全球最嚴格的瑞典駕駛室安全標準。該標準要求，瑞典相關部門審批前，駕駛室必須進行碰撞和負載測試。
上世紀六十年代，瑞典強制實施這一標準，這迫使斯堪尼亞立刻轉型至鋼制駕駛艙結構和面板。正因如此，瑞典卡車在所有出口市場都具有強大的競爭優勢，直至上世紀九十年代末，歐盟才對歐盟銷售的所有卡車采用了類似的標準。
● 中國對外援助——中國與斯堪尼亞
斯堪尼亞卡車的性能如此出色，以至于在1968年當中國準備在非洲啟動其首次大型對外援助項目時，CCECC(中國土木工程集團公司)通過中國機械進出口有限公司再次向斯堪尼亞采購了重型運輸工具(TaZaRa)。
這個項目涉及在非洲建造一條從坦桑尼亞至贊比亞的鐵路(TaZaRa)，貫通贊比亞內陸礦產資源豐富的地區與印度洋沿岸的坦桑尼亞港口之間的運輸通道。當時，坦噶尼喀和桑給巴爾剛剛統一，坦桑尼亞正式建國，首任總統為尼雷爾。為了開展鐵路沿線的工程建設，中國機械進出口有限公司訂購了200輛斯堪尼亞L110雙軸自卸卡車。這批卡車配備了瑞典 Ilsbo Industries 生產的傾卸式車身，直接運往坦桑尼亞。
這標志著中國向非洲提供長期援助的開始。之后，中國在剛果、肯尼亞和蘇丹等地的其他對外援助項目中也采用了斯堪尼亞卡車。近期的蘇丹和安哥拉援助項目又一次采用斯堪尼亞卡車。
● 服務保障
1970 年，這批卡車交付至 坦贊鐵路項目。斯堪尼亞同時承擔了提供售后支持的責任，在達累斯薩拉姆設立了一家配備功能完善的服務設施的子公司，以保養這些“辛勤工作”的自卸卡車，確保預期的正常運行時間和性能。這一事件標志著斯堪尼亞正式登陸東非。
1976年，中國的這一“交鑰匙”鐵路項目竣工，正式用于贊比亞的礦石出口。此后，這批開車大部分被運回中國，繼續為新客戶服務。
由于在TaZaRa鐵路項目期間已開始出售卡車和客車，斯堪尼亞深知其產品適合非洲的環境。1980年，斯堪尼亞通過瑞典援助設施，在坦桑尼亞設立了一座卡車和客車底盤組裝廠。這就是斯堪尼亞在東非成為主要重卡品牌的過程。坦桑尼亞甚至還發行了郵票，紀念斯堪尼亞對坦桑尼亞經濟所作出的貢獻。
● 深入分析
中國林業部在1965年試購了首批10輛卡車之后，出于對斯堪尼亞的信任，于1972年通過中國機械進出口有限公司向斯堪尼亞下達了期待已久的批量訂單。
他們此時需要在邊遠地區的林區部署500輛木材運輸車。他們通過中國機械進出口有限公司提出了與之前規格完全相同的要求，斯堪尼亞完全能夠滿足這一要求，因為其模塊化產品系列能夠進行廣泛的定制。
這一次，斯堪尼亞駐香港的專家多次來到中國，與林業部和中國機械進出口有限公司一起對車輛的運營進行分析。與其中國客戶一樣，他們發現所要求的規格恰好符合木材運輸的要求，部分情況下，需要在零下40攝氏度或甚至更低的溫度下運行。
這批500輛木材運輸車于1975年交付使用，其性能完全符合預期。由于這批木材運輸車分布在廣袤的中國各地，因此在零件供應方面出現一些問題，好在當地的維修廠裝備精良，機械師們都擁有嫻熟的技能。事實上，許多零部件都在當地進行了大修和生產。
斯堪尼亞在瑞典和中國各地多次為林業部員工提供了技術培訓。
● 斯堪尼亞退出煤炭運輸車競標
1978年，斯堪尼亞在中國的業務模式經歷了一場考驗。林業部的兄弟部門煤炭部了解到斯堪尼亞卡車在能夠想象到的最惡劣環境下具有出色的性能，于是邀請斯堪尼亞參加了1978年舉行的一次公開招標。
這次招標的為200輛卡車。很快，在二里溝“談判樓”(位于如今的北京西苑賓館附近)，兩家供應商脫穎而出，成為了最合適的候選公司。斯堪尼亞談判團隊坐在一個房間里，而競爭對手則在附近的另一個房間里。
在經過數輪艱難的談判，即將決定最后的中標者時，斯堪尼亞團隊了解到，競爭對手為了報出最低價格，將規格降低到了一個不合理的水平。
斯堪尼亞團隊知道，這個規格的卡車無法滿足條件惡劣的煤炭運輸環境。斯堪尼亞因此決定不降低規格，退出談判。
對斯堪尼亞的人員而言，顯然這樣的價格一定會以犧牲性能和可靠性為代價。而事實也的確如此，中標的品牌很快便不得不派遣工程師前往全國各地去焊接那些因太過脆弱導致斷裂從而無法勝任任務的車架。
● 不斷成功——榮獲更多木材運輸卡車訂單
20 世紀80年代初期，林業部需要進一步擴大林業運輸車隊規模，因此中國機械進出口有限公司再次找到了斯堪尼亞。
斯堪尼亞剛剛推出了采用全新駕駛室和高度模塊化底盤的新一代卡車。發動機前置式和平頭式車型可共用這種底盤。因此，林業部需要考慮這一新系列是否能夠滿足要求。
斯堪尼亞一直采用漸進式的方式對產品進行更新。盡管駕駛室和外觀都是全新的，但所有主要部件仍保持不變，包括11升發動機。在確定這一延續性之后，中國機械進出口有限公司于 1983 年表林業部訂購了158輛斯堪尼亞T112 6×4卡車。
國家貿易仍在繼續。1987年，中國北方地區發生了嚴重森林火災，在世界銀行的支持下，中國機械進出口有限公司再次從斯堪尼亞購買了40輛卡車。盡管備受青睞的11升自然進氣式發動機已停產，斯堪尼亞仍通過非正式渠道協調瑞典零件商店，從而提供了這種發動機。憑借扁平組織和快速決策路徑，當需要時，大公司亦可像小公司一樣靈活，這便是一個例證。
● 專業駕駛員的重要性
20世紀80年代晚期，中國機械進出口有限公司的主導地位逐漸消失，新的角色踏上了歷史的舞臺。終端用戶逐漸要求在談判中發揮更為顯著的作用。例如在1986年，另一家進出口公司中國技術進出口總公司受渤海石油(中國海洋石油總公司的子公司)委托，為其全新的石油運輸業務進口卡車。
這筆業務涉及46輛平頭式牽引車，從港口運至中國東北地區。1987年，上海陸海英國際集裝箱貨運有限公司采購了40輛牽引車，同樣用于沿海運營。這是一筆直接交易，因為其是一家中外合資企業。
這些新客戶意識到卡車駕駛員在高效運營方面發揮著重要作用，因而要求將駕駛員培訓納入交易條款。根據其他市場的經驗，斯堪尼亞開始在中國定期開展駕駛員培訓，最初由來自瑞典的團隊提供培訓。
隨著大中華區銷售飛速增長，斯堪尼亞出于戰略考量，決定升級該地區的專業售后服務支持，派遣專家駐扎在該地區，以支持售后服務設施的建設。
除識別客戶的運營需求外，斯堪尼亞還致力于了解客戶的財務狀況。Christer Agell先生在19世紀80年代是一家斯堪尼亞經銷商的老板，他在這項工作中投入了大量時間，比如提供關于更新卡車車隊時如何減少稅費的建議。
中國今日的商業環境意味著運營商會不斷要求其卡車供應商提供類似支持。
● 清晰的預測
斯堪尼亞會對全球市場的發展作出可靠的預測，這是斯堪尼亞的傳統。通過觀察成熟市場的發展趨勢，可以預測新興市場的未來發展進程。
1986年，斯堪尼亞在一篇文章中以長期發展的視角描述了中國未來幾十年內會經歷的翻天覆地的發展：…中國遲早會發展出一個高效的交通運輸網絡體系，并最終躋身全球最大汽車市場之列，其對于車輛的需求會十分巨大…
● 是否合資——有客戶價值嗎?
與大多數重型商業車輛競爭對手一樣，斯堪尼亞的戰略專家們對卡車、巴士和長途客車潛在的合資需求進行了多項深入研究。這些分析主要在1990年代和2000年代初期開展，但早在1984年便已開始。
三次失敗的合資談判和詳細的市場研究表明，斯堪尼亞的客戶并不看好這個行業的合資公司。斯堪尼亞從未找到一個能夠為此類合資帶來真正客戶價值的合作伙伴。
反之，斯堪尼亞繼續發揮自己的長處，利用自己的業務模式指導市場行為，比如為客戶提供最大的利益。因此，在19世紀90年代和20世紀00年代，斯堪尼亞成功地延續了這一長期戰略，不斷塑造品牌形象，增加客戶信心。
為了給全面實施其業務模式鋪路，斯堪尼亞在2004年從福方汽車手中正式接管中國市場。
2005年，當何墨池先生被問起為什么斯堪尼亞不像一些競爭對手那樣在中國建立工廠時，他是這樣回答的：“斯堪尼亞到中國來，不是為了建立工廠，而是為了建設市場。”
2007年，斯堪尼亞成為第二家在中國成立全資進口公司——斯堪尼亞銷售(中國)有限公司——的汽車公司，同時也是商用車輛領域的第一家。
同時，通過游說、研討會和建立關系，斯堪尼亞中國戰略中心于2010年成立，其目標是鼓勵決策者和利益相關者頒布指導運輸市場健康發展的法規。
● 斯堪尼亞與中聯重科——混泥土工程車輛的合作方式
中國在2001年加入世貿組織之后，中國的建筑市場迎來了飛速發展，一躍成為重型卡車進口的最大驅動力。盡管面對大量銷售的誘惑，斯堪尼亞仍然決定延續其業務模式，確保正確的規格和底盤改造，并且能夠提供合適的售后支持。
過大、過急的訂單對斯堪尼亞提供所需支持的能力提出了挑戰，因為建筑業的蓬勃發展已經遍及這個幅員遼闊的國家的每個角落。最初，斯堪尼亞因此錯過了一些機遇，但當斯堪尼亞做好準備為更大的體量提供支持后，終端用戶便能夠享受到真正的斯堪尼亞體驗。
● 消防和救援車輛——跨入全新細分市場的階梯
城市化和高樓大廈對消防和救援設備提出了新的要求。因此，斯堪尼亞將精力放在直接與中國本地消防部分進行溝通，以了解其需求。斯堪尼亞還邀請了中國的多個消防隊前往香港，與香港同行進行交流，考察正在運營中的消防車。斯堪尼亞當時在香港的市場份額超過了50%。
● 幫助客戶精打細算
中國消費者最擔心的問題之一便是中國市場上的西方品牌所需的高額投資。2004 年，當斯堪尼亞從福方國際手中接管中國市場時，一輛進口卡車的價格比國產卡車貴三倍。
經過大量努力，斯堪尼亞從從事各類運輸業務的客戶那里收集了運營數據。這些涵蓋了十年以上的時間段的數據清晰地表明，實際投資占總運營成本的比例不超過 10%。
而耗油量、路橋費和駕駛員薪資所占比例最大。多年來，斯堪尼亞一直為客戶提供各種工具，幫助其進行測算。部分客戶已經領先于全球標準，而一些客戶則剛剛起步。
早在1984年，位于香港的瑞典汽車公司已經開始對客戶的運營成本進行了深入分析，以幫助他們獲取競爭優勢。香港是目前全球效率最高的物流中心之一，而中國，相對于其GDP而言，仍是全球物流成本最高的國家之一。
這意味著中國的運輸業正面臨著運能過剩，存在整合需求。相較于只關注投資成本的公司，能夠自行進行測算的公司將在持續合并中獲得更好的機會。
● 可持續運輸不僅僅只是減少尾氣排放
斯堪尼亞一直專注于降低耗油量，這能夠直接轉換成更低的二氧化碳排放水平和更低的運營成本。因此，每一項致力于降低油耗的措施，都能為可持續運輸的發展作出了貢獻。
2009年至2010年期間，阿爾法客車與斯堪尼亞攜手為常州快速公交系統供應了72輛符合歐4標準的18米長鉸接式公共汽車。這體現了正確的系統配以合適的車輛可以為降低單位乘客尾氣排放量作出巨大貢獻，同時還能大幅改善乘客的乘坐體驗以及便捷性。
在中國，斯堪尼亞為此積極致力于修改掛車的設計。通過減少卡車和掛車之間的間隙來優化空氣動力學性能，可節省高達15%的燃油。駕駛員培訓這一簡單方便的措施，可以減少貢獻10%-15%。斯堪尼亞2014年推出的全新Streamline系列對車輛組合進行了全面優化，可減少了15%的油耗。
然而，斯堪尼亞的雄心壯志遠非如此。斯堪尼亞擁有市面上范圍最廣的再生燃料發動機產品系列，包括生物柴油、生物燃氣和生物乙醇。斯堪尼亞自1989年起便已開始提供以生物乙醇驅動的車輛，并于2008年奧運會期間在北京展示了一輛乙醇燃料公交車。
自那時起，斯堪尼亞參加了諸多會議，呼吁中國污染嚴重的城市使用再生燃料。斯堪尼亞發起了一個瑞典公司聯盟，聯盟旨在開發將水處理污泥轉換成沼氣的系統性解決方案，并且提供型號齊全的生物燃料城市公交車。斯堪尼亞目前正在與多座城市開展討論。
● 正確的車輛，合適的任務
斯堪尼亞在2003年制定新的中國戰略時，始終遵循一項核心原則，即獨立分析客戶的真正需求。銷售團隊在沒有了解哪種規格的產品最適合客戶的情況下，不允許簡單地提供與競爭對手相同的產品。
這就是為什么斯堪尼亞自2004年起開始提供6×2牽引車，而非當時最為常見的6×4牽引車。隨著全球第二大高速公路網絡的建成，中國需要高效的現代牽引車，而非專為工程應用而設計的動力傳動系統!
● 四個不妥協
斯堪尼亞始終秉持著自己的價值觀，在與產品相關的四個關鍵方面絕不妥協：
1. 車輛應滿足最為嚴格的安全標準。在中國，斯堪尼亞對許多駕駛員都有救命之恩，正是因為斯堪尼亞駕駛室的安全設計，他們才得以在嚴重交通事故中幸免于難。
2. 斯堪尼亞始終滿足國家排放標準，甚至希望采取額外措施，進一步減少排放。
3. 斯堪尼亞的產品應提供最佳運行經濟性。卡車是一種“生產工具”，應該為車主盡可能地創造利潤。
4. 斯堪尼亞車輛應具備較長的使用壽命。隨著斯堪尼亞過去十年在中國的穩步增長，許多斯堪尼亞的車輛已行駛了200萬公里、300萬公里或甚至更多里程，但均未進行過大修。
● 持續關注駕駛員
多年以來，斯堪尼亞卡車一直受到全球駕駛員的青睞。這是因為斯堪尼亞卡車配備了諸多能夠幫助駕駛員應對任何情況的措施。動力系統的優異性能帶來了出色的操控性—— 即動力和扭矩的組合以及整體換擋性能——從而帶來了真正的駕駛樂趣。
了解到駕駛員會對運營成本產生影響之后，斯堪尼亞對駕駛員的關注還促成了斯堪尼亞駕駛員大賽的舉辦。在這一全球性活動中，卡車駕駛員會在駕駛安全性和效率方面一決高下，這同時也推動了駕駛員的職業發展。上一屆全球大賽的參與者人數高達10萬人以上。
斯堪尼亞在中國已舉辦了三屆賽事。斯堪尼亞認為，這一舉措對于提高中國駕駛員的地位而言非常重要。2,000多位中國駕駛員參加了2014年的比賽。
● 斯堪尼亞的商業模式——實現盈利的雙贏理念
斯堪尼亞的理念旨在讓每一次交易都實現盈利。在斯堪尼亞語言體系中，這意味著客戶和斯堪尼亞雙方都實現盈利。
這就是為什么斯堪尼亞要致力于確保其產品規格滿足每一項運輸任務。正確的規格能夠最大程度地提高運輸效率，同時還意味著車輛能夠成功地完成任務。這也是長久以來斯堪尼亞一直為運營商提供售后維修支持和駕駛員培訓的基石——這始終是斯堪尼亞產品的不可分割的一部分。
如此，斯堪尼亞才能確保客戶實現盈利。
