提起麥伯良，很多人都以為這位在中集任職20多年的總裁是位老人，其實，麥伯良今年只有56歲。
麥伯良大學畢業后便進入中集，32歲走馬上任當總裁，率領中集從一家瀕臨倒閉的小企業一路披荊斬棘，成為當今中國乃至世界裝備制造業的翹楚。若論起中國職業經理人這個職位，麥伯良堪稱中國改革開放后最早一批職業經理人。在中集奮斗30年，其間經歷太多風云變幻，麥伯良將一生事業追求與中集的發展融為一體。
梳理歷史脈絡，麥伯良領導下的中集始終站在創新變革的時代最前沿。在“做實制造業”的基礎上，中集發揮大公司、大平臺優勢，整合國內外資源，多業務領域呈現向現代服務業、產業孵化平臺等新領域全面滲透的格局。當前，中集的融資租賃業務、中集智谷、中集車輛園等商業模式遍布國內。深圳商報記者了解到，身處廣東自貿區前海片區，中集有意聯合國際資本及外部優勢資源，以國內高端海工龍頭企業的行業身份，憑借自貿區前海蛇口片區諸多政策便利，先行先試打造國際級海洋金融服務中心，助力深圳海洋強市建設、打造“一帶一路“橋頭堡。
中集并非麥伯良創立，然而在中集最困難的時候，卻是年輕的麥伯良等人帶領著僅剩的59人堅持生產，懷揣“做世界第一”的夢想，在20多年后讓中集躋身中國的國際化大企業行列，集裝箱、空港設備等多項業務成為名副其實的全球第一，業務遍及八大板塊，年營收超過700億元。如今的麥伯良仍然在為中集制定未來三到五年的宏大戰略布局，目標是營業收入達到1000億元到1200億元。麥伯良透露，中集有在全球進行資源整合的優勢，因為“全球資源整合是未來發展的趨勢，從國內來看，中集全球化走得最早，是最有基礎整合全球優勢資源的企業，這就是我們未來發展的方向，也是我們的優勢所在。”
誓言：立志“做集裝箱世界第一”
麥伯良一直對中國的改革開放充滿著感激之情，作為恢復高考后的第一批大學生，改革的熱潮吸引他來到深圳，偶然間進入了剛剛成立的中集，(這家1980年成立的中外合資企業，由招商局與丹麥寶隆洋行合資成立，雙方各占50%股份，經營權歸丹麥方面)，開始與深圳經濟特區發展同生共進。
1982年2月，麥伯良從華南理工大學畢業，最開始在蛇口工業區勞動服務公司等待分配。當時的中集還沒有多少懂技術的工人，核心技術都需要外籍公司派人執行。 “當時中集要報價，要搞技術說明書和圖紙，但是沒有人會做，就叫我來幫忙。幫了一個星期，當時中集的外籍總經理莫斯卡問我能不能留在這兒?我說，留就留吧。”麥伯良回憶說。
缺材料、缺經驗，最缺的是技術，大學畢業的麥伯良竟然成了中集技術部里唯一的工程師。有一次一臺國外進口的設備出了故障，集裝箱生產急著趕工，而國外技術人員到位又需時日，無奈之下，公司讓唯一有技術背景的麥伯良試一試。憑著一股勁，麥伯良花了幾天時間把機器全部拆卸并不斷琢磨機械原理，竟然成功修理好了。從此，麥伯良開始帶領著中集人自己研發集裝箱的生產，從琢磨國外的設計圖紙入手，然后用模板在圖紙上一筆一筆地畫，最原始的集裝箱本土化進程從麥伯良的土辦法開始，不久，中集簡陋的工廠內終于生產出第一臺集裝箱。
中外合資的血緣讓中集這家企業自誕生之日起就注入了市場與改革的因素，一開始就沒有當時大部分企業擁有的國家保護傘，暴露于機遇與風險并存的市場中。新生的中集很快被市場大浪險些打翻，國際海運市場的低迷使得這艘中外合資的小船驚險連連。1986年，公司瀕臨破產，外資方全員撤離……為留住最后的生存希望，幾百名員工只能留下59人，麥伯良因為在中方與外方之間頗有人緣，被委派主持裁員經歷了這一切的麥伯良，反而帶領著剩下的59人堅持生產，年輕的他成為核心之一。麥伯良說，“中集的發展可以分成幾個階段，第一個就是59人的活命階段，另一個就是要做世界第一的中集。”活命階段的麥伯良才27歲，但心中卻已立下“做世界第一”的誓言。
中集真正明確要“做集裝箱世界第一”的目標是在1991年，彼時的麥伯良時刻觀察著國際海運市場的動向，“當時我們很清楚地看到全球范圍內集裝箱的制造要往中國轉移，但那個時候韓國是世界第一，他們的市場份額最高時超過60%。我很幸運地看到沒有一家大企業集團對集裝箱產業轉移到中國來這種趨勢有明顯的行動，于是我們從1991年開始行動。第三年，韓國企業也來了，但它比我們晚了整整兩年多，已經來不及了。”麥伯良說。
選擇：為事業放棄干部身份
1986年，在中集的生死關頭，麥伯良等59人艱苦奮斗了3個月，公司11月經營就出現了歷史性轉折，產品打入了香港市場并實現首次盈利。與此同時，伴隨多年改革開放成果的孕育，日益增加的出口量也使得中國集裝箱航運業務自發形成對集裝箱的需求。更重要的是，這時的中集還吸引了中遠集團的參股，公司改組為招商、中遠、丹麥寶隆洋行的三方合資企業，中遠迅速給了中集訂單上的幫助。
合資后的中遠和招商局分別占股45%，兩大國企股東股份均衡，相互制約，這種均衡股權結構，避免了因一股獨大而導致的決策武斷，保證了董事會的科學決策。研究者們認為，當時的大部分國有企業都是大股東委派“代理人”，“代理人”實際代表的是大股東利益，而非企業本身利益，大股東侵占小股東利益現象比比皆是。中集兩大股東等比例持股的模式解決了這一弊端，雙方基于利益考慮轉向選擇職業經理人，麥伯良自然成了不二人選。
不過，對于麥伯良本人，事情并非如此簡單。當時的麥伯良最開始是招商局委派的人選，1992年任代總經理。中遠提出，麥伯良是招商局的人，中遠對其表現滿意，但按理說麥伯良干完3年，就應該由中遠再派另一個代表，但這樣下去對企業并不利，所以提出，如果要麥伯良長期擔任總裁，就應該與招商局脫離關系，這也就意味著放棄國家外派干部的身份，成為完全獨立的職業經理人。
看似簡單的一個選擇，對麥伯良來說，卻意味著十余倍的待遇差距。當時麥伯良如果繼續選擇當招商局的外派干部，則月薪為6000元，而選擇留在中集當總裁，月薪僅400多元。6000元相對于400元的差距，放在任何時候，對絕大多數人來說，選擇傾向都會非常明顯，這對于當時的麥伯良是個非常大的考驗。大部分人認為麥伯良不會傻到放棄高薪和國家外派干部身份，而將個人命運與前途未卜的中集這家小企業綁在一起。
在接受深圳商報記者采訪提到這件事時， 麥伯良坦然地說，其實對于自己，這個選擇非常簡單，“我晚上回家和愛人商量了一下，兩個人意見很統一，她支持我的任何選擇，而我當然會選擇中集，這個平臺對我來說是一份事業，而不只是一份工作。”那時總資產還只有一兩億的中集在麥伯良眼中已然是承載了他做集裝箱世界第一，振興中國裝備制造業的最佳事業平臺。20多年后，麥伯良還滿懷激情回憶年輕時自己做的這一明智決定，并說道：“對于我而言，夢想很重要。” 順勢而為，放棄了招商局的國企干部身份，麥伯良選擇成為職業經理人，通過自己多年不懈的努力，最終成為行業領軍企業家。
登頂：集裝箱老大轉型升級
此后的中集伴隨著深圳這座改革開放前沿城市的快速發展，駛入了發展的加速通道。全球制造中心以及出口貨物集散地向亞洲特別是向中國轉移，珠三角源源不斷增長的出口需求帶給了中國航運業繁榮，也帶來了中集集裝箱事業十幾年的黃金發展期。數據顯示，1979年的中國集裝箱碼頭吞吐能力僅74萬標準箱，到了2004年，吞吐量已上升至11549萬標準箱。3年后的2007年，中國航運業更是達到了頂峰。
1994年中集上市，并在10年間創造了上市公司的神話，10年間中集股票為其投資者創造了數十倍的財富。僅2004年，中集銷售收入同比增長92.52%至265.68 億元，實現凈利潤23.89 億元，同比增長249.94%。2004年中集累計生產164萬標準箱，銷售157萬標準箱，而全球需求量也僅為300萬標準箱。 從1994年占市場份額的6%到2005年的55%，10年時間中集占據了全球集裝箱產業的半壁江山，主導了從買方市場到賣方市場的轉變。中集與另一個企業勝獅，兩個制造企業的崛起形成了集裝箱制造業雙寡頭格局，這是集裝箱業發展50年來從未出現過的，外界評價這是中集創造的產業神話。
這期間的麥伯良就像一位船長，指揮著中集這艘大船一路“過關斬將”。1993年以后，中集連續通過并購大連貨柜、南通順達、新會大利、青島現代、上海遠東、天津北洋、上海寶偉等集裝箱公司將集裝箱業務布局至東北、華北、華東、華南，通過收購德國、英國的公司，引進消化吸收冷箱、罐箱等核心技術，“將最簡單的產品做到了不簡單”，每一步都顯示了麥伯良的高瞻遠矚。
集裝箱領域的成功成就了麥伯良“做世界第一”的夢想，然而他的夢想不會止步于此。2000年開始，中集開始從戰略發展上考慮逐漸減少對集裝箱業務的依賴，瞄準其他裝備制造業領域的機遇，多元化發展開始起步。中集在麥伯良的帶領下，于2002年進入道路運輸車輛業務，2008年以后又進入天然氣裝備、海洋工程裝備等領域，一路進行跨國并購、技術突破、管理優化、人才培育，將德國齊格勒、ZIEMANN等百年名企都收入囊中。中集簡明高效的先進管理模式發揮著巨大的作用，幾大板塊業務逐漸自成一體。2014年中集業績報告顯示，中集轉型升級步伐不斷加快，以高端海工裝備制造、能化裝備、現代物流、金融服務為代表，一批契合國家戰略規劃的新興產業迅速崛起，在集裝箱業務市場份額不變的前提下，營收占比穩定下降至三分之一左右;公司營收創歷史新高超過700億元。中集集團的轉型升級，堪稱深圳傳統產業的樣本之一。
在揮劍進入多個行業，并有10多個主導產品做到世界第一的時候，麥伯良頭腦中的創新思維仍在不斷活躍。立足于多年積累的客戶資源和相互信任關系，以及中集擁有的資金優勢，麥伯良近兩年創造性地運用了“金融租賃”方式為客戶直接建造集裝箱大船，中集作為資源整合方，集合造船、技術、資金、服務等資源，為客戶提供一站式的服務，贏來了達飛、地中海航運等多家國際航運大鱷的青睞，為中國造船業商業模式創新邁出一大步。麥伯良不無驕傲對深圳商報記者表示，“這件事國際上都沒有人做過，別人想復制也比較難，這是我們中集30年的事業贏得的客戶信任。”
2015年7月，中集建造的“中海油服興旺號”在中國南海成功開鉆
入海：海工板塊開創“中集明天”
在進軍多元化業務的進程中，海工板塊是讓麥伯良感覺最為艱難，也最寄予厚望的事業，被譽為“中集的明天”。這是真正意義上的高端裝備制造業，技術難度最大，投入資金最多，國際競爭壓力也最大，但中集要實現產業升級，真正站在制造業的頂峰，這一選擇雖然艱難，意義卻更深遠。
麥伯良對深圳商報記者表示，在2004年被評為CCTV年度經濟人物之后的10年，他一直非常低調，不敢對公眾和媒體表態，其中重要的原因就是海工板塊尚未成功，5年虧損了30億元，但他自己認為這種表現在海工領域是正常的，自己有信心最終能成功。2014年，歷經5年的摸索和創業期的艱辛，中集海工板塊終于實現了同比扭虧為盈，并帶給中集未來無限想象空間。麥伯良感慨地向深圳商報記者表示，“一座鉆井平臺造價四五十億元人民幣，與大飛機相比有過之而無不及，中國集國家之力鉆研大飛機，而我們就靠自己的力量，遵循市場的規則，去學習和競爭，大飛機和鉆井平臺都成功了，我們國家才真正‘上天入海’，中國制造業才真正上了一個階梯。”麥伯良振興國家制造業的豪情展露無疑。
如今中集的鉆井平臺已駛入北海、南海作業，其成績贏得了國際國內客戶的贊許，訂單不斷飛來。2010年10 月以來，中集來福士已成功交付9座深水半潛式平臺和9座自升式平臺，產品覆蓋北海、巴西、西非、墨西哥灣等全球主流油氣產區，其中在挪威北海作業的COSL 系列半潛鉆井平臺七次獲得綜合性能評比排名第一，贏得國際主流客戶認可。僅2014年，中集來福士共獲得11.21億美元訂單，在手訂單總計約50億美元，包括五座深水半潛式鉆井平臺，占全球在建的深水半潛式鉆井平臺22%市場份額。握著這樣優良的業績，麥伯良說自己終于可以站出來說話了。
權威機構預計，2013年至2018年，全球海洋油氣開發的年均投資在3270億美元以上，其中，海工裝備市場年需求在650億美元至810億美元之間。中集在高端海工裝備市場大展拳腳的空間還很大。
2015年是國家“互聯網 ”戰略、中國制造2025、一帶一路戰略加速推進的一年。新時期，國民經濟的發展有賴制造業與互聯網聯姻的工業4.0新業態。中集并沒有止步，以自動化生產、機器人制造、激光加工技術為代表的中集夢工廠、重卡現代化生產線、綠洲工廠等項目已經落地。與此同時，積極探索新業務領域，2014年底設立中集電商，試水社區O2O公共物流平臺業務，目前已在快速推進。多家研究機構認為，中集電商的發展包括兩個戰略意義，一是深耕社區O2O應用領域，最終成為流量大、服務多、有粘性的社區平臺;二是中集物流業務將從傳統物流到現代物流。中集電商也是中集創業精神、管理文化的有益探索和進一步升華。
