自1998年以來，濰柴從年收入5億元、虧損5億元到年收入1000億、利潤最高100億元;再到今年僅上半年，銷售收入突破1000億。濰柴到底經(jīng)歷了什么?
在7月23日召開的山東省國有企業(yè)改革工作會議上，作為濰柴掌門人的譚旭光，分享了他的“三大絕招”。
絕招之一：改革突破
譚旭光——不僅是敢不敢，還是干不干!
“國有企業(yè)改革早就應(yīng)該改。”譚旭光說。他個人經(jīng)歷的國企改革，這已經(jīng)是第三輪了。在上個世紀(jì)末，濰柴把所有問題都改完了。
取消免費(fèi)福利 從父親開始
1998年7月29日，譚旭光上任后召開第一次職代會，讓廣大職工看到了希望和方向
1998年，譚旭光上任時，企業(yè)賬上只有8萬塊錢，13000多人沒飯吃了，半年發(fā)不出工資來，企業(yè)還要無償提供給職工和家屬水、電、氣、暖。譚旭光從自己的父親開始，收齊了他的全部費(fèi)用，取消免費(fèi)福利。大家一看，沒說的了。
“這個例子說明，改革不是不能改，而是我們敢不敢、辦不辦!”譚旭光說。
拆廟搬神，重塑生態(tài)
1999年，濰柴推行工程技術(shù)職務(wù)改革，打破技術(shù)職務(wù)終身制
2001年，濰柴硬是把部門壓縮至20%，80%干部免職或降職。“先把廟拆掉!”譚旭光堅(jiān)定地說。濰柴將這段經(jīng)歷，形象地稱之為“拆廟搬神”。
之后，濰柴的干部采用360度考評，每年倒數(shù)10%亮黃牌，第一年不稱職取消年薪，第二年再不稱職就下崗。每個干部都按這個模型考評。
濰柴解決了三個事：“干部能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”譚旭光說。
三三制改革 重獲新生
1999年12月，濰柴提出“三三制”總體改制思路;2002年，“三三制改革”基本完成，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了主輔分離，各改制單位也取得了健康快速發(fā)展。
“就這樣，我們把濰柴放在了市場經(jīng)濟(jì)中，激發(fā)出了活力。”譚旭光說。
這方面，媒體很多報(bào)道，說譚旭光敢于亮劍、鐵腕治軍。“其實(shí)，我是很溫柔的。不解決這些問題，濰柴沒法活。”譚旭光無奈地說。
絕招之二：創(chuàng)新驅(qū)動
譚旭光——先砸掉100臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機(jī)
創(chuàng)新驅(qū)動就是要解決創(chuàng)新的內(nèi)在動力。不是政府要創(chuàng)新，而是政府引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。
2004年3月11日，濰柴動力在香港上市，走上了資本國際化道路
濰柴啟動制度創(chuàng)新，實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革，通過混改上市，把國有股比例適當(dāng)降低，部分自然人有了股權(quán)，十幾年沒離開企業(yè)，把自己全部的心血都貢獻(xiàn)給了企業(yè)。
譚旭光上任后，砸掉了100臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機(jī)，也砸出了濰柴人的質(zhì)量意識。十幾年來，濰柴的崛起，依靠著最好的產(chǎn)品，引領(lǐng)著中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的升級，也逼迫跨國巨頭改變了在中國的既定戰(zhàn)略。
“有人說，濰柴做發(fā)動機(jī)比做房地產(chǎn)還賺錢，這是我們用產(chǎn)品競爭力實(shí)實(shí)在在打拼出來的。”譚旭光自豪地說。
絕招之三：資本提速
譚旭光——收購是為了補(bǔ)短板
“有人說，‘老譚你是做發(fā)動機(jī)的’。其實(shí)，現(xiàn)在我不是做發(fā)動機(jī)的。發(fā)動機(jī)只是我的一個業(yè)務(wù)模塊。” 譚旭光解釋說，濰柴不再是單一的發(fā)動機(jī)公司，而是相關(guān)多元的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，是濰柴適應(yīng)市場競爭的一項(xiàng)舉措。
濰柴收購不是為了合并財(cái)務(wù)報(bào)表、而是為了彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板，提高技術(shù)含量。收購法拉帝、博杜安等，都是這些原因。
通過資本運(yùn)營，大家都知道山東有個濰柴，現(xiàn)在濰柴的品牌價值近500億。譚旭光說，“我們就是這樣，在全球打造出了一個真正的濰柴”。
自1998年以來，濰柴創(chuàng)造了連續(xù)十多年高速增長的業(yè)績，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入9460億元，年均復(fù)合增長率49%;利潤總額538億元，年均復(fù)合增長率24%。
翻看歷史卷軸，濰柴用成績印證了譚旭光的那句話：改革，不僅是敢不敢，還是干不干!
