“我是每兩周瀏覽一次濰柴的網站”，陪同采訪的還有一位“假記者”，他是一起采訪的“隔壁”同行的高中同學，這位“同學”十年前從濰柴跳槽去美國公司，后創業，目前他創業的公司市值超5000萬元。“濰柴是他大學畢業后第一份工作，對濰柴有很深的感情，很自豪濰柴的成長。”這位“假記者”說。
敢“打”康明斯屁股
“說起來淚眼汪汪，在美國西裝革履，在印度則是鄉村碼頭，一臺臺推銷。”山東重工印度有限責任公司總經理徐子春接受記者采訪時如此表示。
而據記者了解，徐子春是濰柴海外公司的一名“老兵”，1997年開始駐外，曾長期駐扎在美國、法國、伊拉克等國家，一直活躍在公司海外布局的第一線。
徐子春說起印度是滔滔不絕，“沒有一件事情是容易的，很少呆在辦公室，和一線人員一起跑，24小時開機，只要不在飛機上。”剛去的時候，是面對康明斯等老牌發動機企業，濰柴動力沒有售后服務，沒有網點，一切從零開始。
據悉，印度公司是2014年開始建廠，總投資1000萬美元，2015年實現微利，2016年利潤1000萬元。“濰柴動力在印度是轉移先進制造技術、是非常接地氣的產品，在印度是輕資產投入，快速實現盈利，管理團隊是混合編隊，主要靠當地人，工人本地化，109人中，88個當地人。”徐子春對記者表示，濰柴動力適應印度對服務要求高的特點，大力布局服務網絡，目前，已經有7個代理商，40個服務網點，這是5年來最最大的收獲。
“沒有服務，就沒有銷售，印度公司2016年總收入為2776萬美元，2017年一季度業績實現翻番，2020年爭取做到1萬臺，營收1億美元。”徐子春信心滿滿。
除了目前活躍的印度市場外，濰柴動力在緬甸、埃塞俄比亞等國家實現技術輸出。“海外戰略沒有既成的路徑，是摸著石頭過河，”濰柴動力董秘戴立新對記者稱。
“2008年，國內市場飽和度和空間受到制約，董事長就開始著手海外并購，摸著石頭過河，分散業態途徑，主要在2012年開始出手海外并購，2015年，國內經濟低迷的情況下，國外公司都取得不錯的業績，海外布局除了改善公司財務報表外，還通過并購拿到了核心技術。”
但是對于海外并購，做足研究文章是必要的，從并購方案的設計開始就如此。以收購德國凱傲為例，“當時準備收購凱傲之前，對它的業務結構、經營管理進行了深入研究。”戴立新稱，凱傲當時的大股東一個是KKR，一個是高盛，凱傲之所以虧損，是因為整個資金鏈都被大股東控制了，不允許公司自己融資，用錢都是大股東給放高息貸款，公司掙的錢都給大股東交利息了。
面對如此格局，濰柴動力選擇繞道走，沒有直接去收購KKR與高盛持有的凱傲的股權，而是增量進入，拿到凱傲25%的股權，然后一起把凱傲推上市。這為濰柴動力后來的整合鋪平了道路，同時解決了KKR與高盛的退出問題。之后，隨著KKR、高盛在二級市場的不斷減持，濰柴動力不斷增持，成功坐上了凱傲單一大股東的交椅。
對于凱傲的管理，也是按照德國慣例。“濰柴動力遵循德國規則，按照股東影響監事會規則對凱傲進行管控，采取“港人治港”，更加注重把控海外公司戰略發展方向、設立年度經營目標、強化管理層考核與激勵機制。”戴立新對記者稱。
除了東南亞、俄羅斯、歐洲，濰柴動力國際化開始發力北美。在北美市場，濰柴動力北美公司，2017年3月20日，在芝加哥收購全球領先的可替代燃料動力系統提供商PSI。“老牌發動機企業康明斯在亞洲開拓市場，濰柴動力收購PSI是打康明斯屁股，深入美國腹地，收購解決了濰柴動力在北美的渠道和資源問題”戴立新稱，PSI是納斯達克上市公司，最早方案打算20美元一股收購，最后8美元折價收購。
已過兩個“七年之癢”
從1946年建廠至今，作為國有企業的濰柴之所以有今天的成績，除了公司高管有高瞻遠矚的目光外，還與公司初創期的股權設定不無關系。
“8家股東，兩家境外，濰柴是提前解決了混改問題。”戴立新稱。
2002年，公司進行股改，設立了多元化的股權結構，股權結構中包括國有、民營、外資、個人;而在地域方面，有國內也有國外;從產業鏈資源配置和訴求來看，有兩家工程機械生產商(柳工和福建龍巖)，兩個外資的股東分別是香港培新和奧地利IVM，培新具有核心技術，奧地利IVM擁有汽車智能技術;PE產業投資企業包括深創投和山東省企業托管公司;純國有性質的是濰柴動力和濰坊市投資公司。“正是由于這種股權結構、地域背景和產業協同，實現了濰柴動力的多元化。而這種股權結構的設立，也解決了國有資本的混改問題，解決了單一大股東的問題。”濰柴動力董秘戴立對記者表示。
據了解，2004年，濰柴動力H股上市，濰柴動力持股比例由設立時的40.21%，攤薄至今僅的16.83%，濰坊市投資公司持有3.71%，其他的單一股東持股比例均不超過1%，達到完全分散的股權機構。濰柴控股的話語權一直非常強勢。用戴立新的話來說，這是得到了政府的支持。“雙方相親相愛這么多年沒有分歧，如今已經過了兩個七年之癢。”
值得一提的是，在濰柴動力的發展史上，其收購德隆系手中的湘火炬公司是點燃公司快速成長的引擎，也是公司發展中的第一大轉折點，從此，濰柴動力從單一的發動機廠快速進入重卡領域。
在戴立新的眼里，昔日收購湘火炬仿佛在昨日。“2005年，在研究明斯克航母資金鏈問題時，發現德隆系資金鏈存在危機，起初濰柴動力胃口很大，打算一舉吞下德隆系旗下三家上市公司，但經過研究發現湘火炬是最佳標的，研究的資料有從地面到桌面這么厚。”
收購湘火炬并非一帆風順，競購企業不只濰柴動力一家。“濰柴動力在競標時被設置了很多障礙，發過來的標書根本看不清楚，為了‘翻譯’簡單但看不清的標書，3個人花費了3個小時。”收購湘火炬得到了濰坊市政府的大力支持，起初500萬投資平臺，很快注冊資本達到了16.8億元。“如果不并購湘火炬，濰柴就是單一的發動機廠，而此次并購，則是濰柴動力重大轉折點。”
海外收入占比達47%
通過換股吸收合并方式，2007年4月30日，濰柴動力在深交所掛牌，彈指一揮，距今已經十年。十年間，濰柴動力實現了蛻變，已經從單一發動機廠轉型為多元化綜合服務商，濰柴動力發展實現了V型發展，目前，業績步入了穩定增長期。這期間歷經行業昌盛、金融危機后蕭條以及近幾年的行業深度調整。
“對濰柴動力來講，2016年，在業務上屬于拐點，2017年，濰柴動力業務將成V型反轉，是濰柴動力業務上的一個新轉折點。”在濰柴動力交出2016年凈利同比增長72.86%的年報和今年一季度業績同比增長158.38%的報告后，公司濰柴動力資本運營部投資者關系經理劉同剛給出了樂觀的預判。
重卡和工程機械在濰柴動力的業務體系中分量仍然不容忽視。“2016年底挖掘機行業進入一個新的更新周期。重卡行業受益于GB1589治超限載政策影響，行業爆發式增長。之前重卡的銷售主要受基建投資影響，而從2016年行業銷量來看，電商、快遞等對物流車的需求增長明顯，去年70%的重卡銷售來自于對物流車的需求。劉同剛給記者透露了一組數據，未來重卡的預計銷售穩定在70-80萬臺。重卡在2010年是銷售高峰，超過100萬臺，重卡也進入了更新周期，濰柴動力占市場份額的30%，能夠提供約25萬臺重卡發動機銷量，這為濰柴動力奠定了穩定的利潤來源。
值得一提的是，濰柴動力從2006年的70.90億元到去年的931.83億元，離不開國際化戰略成功落地。劉同剛對記者表示，“目前，濰柴動力不再是一個與重卡相關的企業，而是一個擁有豐富國際戰略資源的平臺型公司，業務非常多元化，業務結構、產品結構、區域結構更加均衡合理， 2016年公司國際化布局基本完成。”
濰柴動力相關負責人告訴記者，濰柴動力2016年來自國外的收入為443.79億元，占總收入的47%，同比增加10.41%。其中，收購后凱傲對歸母凈利潤貢獻占比接近27%，凈利潤占比不斷提高。基于濰柴動力對凱傲的支持及凱傲自身業務的較高成長性，凱傲股價由上市初的24歐元一路上漲至目前的65歐元。
據悉，截至目前，濰柴動力在海外建立了30多個辦事處，發展了300余家授權服務站，覆蓋150多個國家和地區，發動機海外保有量達30萬臺，重型卡車超10萬輛，構建了覆蓋全球的國際營銷和服務網絡，形成了全球化經營的基礎和格局。
“公司原有的國內業務跟海外業務的協同性正在逐步釋放。濰柴動力目前已經形成3大業務板塊：動力總成、整車整機、智能物流。目前，公司正在借助國際化布局打通智慧物流產業鏈，這個產業鏈中間包括凱傲的倉儲設備、濰柴動力的重卡、德馬泰克的自動化物流。”劉同剛稱。
