2012年8月10日下午4點，在意大利米蘭王子酒店的二樓會議室內(nèi)，一場注定將轟動全球的并購談判正在秘密進(jìn)行。
會議室內(nèi)，一張紅色的長桌前正坐著對峙的雙方。一側(cè)是重組方、中國濰柴的團(tuán)隊；一側(cè)是股東方、全球兩大頂級投行——被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)和“杠桿收購天王”KKR集團(tuán)。重組標(biāo)的主要是歐洲第一、全球第二大叉車企業(yè)德國凱傲集團(tuán)旗下的林德液壓公司。
雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了十多天，此時又到了這天下午4點多，陽光從落地窗斜射進(jìn)來，會議室的人有些無精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的一段爭辯后，高盛歐洲區(qū)主席德比利有些不耐煩了，沖著對面罵了一句，“bullshit?。êf八道）”。
當(dāng)翻譯把這句話如實轉(zhuǎn)告后，濰柴集團(tuán)董事長譚旭光“蹭”地一下站起身來，把手里拿著的一摞文件猛地向桌上一砸?！芭尽保募仁撬さ阶雷佑诌B同水杯濺落了一地。現(xiàn)場昏昏沉沉的談判人員被嚇了一跳。
“不談了！”譚旭光說罷轉(zhuǎn)身就走，濰柴團(tuán)隊一個個離席而去……這一幕讓高盛歐洲區(qū)主席德比利頓時目瞪口呆。他口不擇言導(dǎo)致談判中止，面對在場的高盛股東也慌了神，趕緊追上道歉?？勺T旭光余怒未消，甩手而去。
談判又陷入僵局。
這是中國企業(yè)當(dāng)時在德國最大一宗并購案，談判桌對面的高盛歐洲區(qū)主席德比利，也是譚旭光數(shù)十年來遭遇到的最強勁的對手。
隨著濰柴集團(tuán)國內(nèi)業(yè)務(wù)的迅速增長，尤其是2008年以后，企業(yè)全球化布局的開展，譚旭光通訊錄里的外國人越來越多。
他們有的是譚旭光的合作伙伴，有的是麾下的職業(yè)經(jīng)理人，還有的是商業(yè)上的競爭對手。這些外國人眼中的“中國譚”是怎樣的人呢……
高盛歐洲區(qū)主席：“你真是一個戰(zhàn)略型的投資家”
高盛歐洲區(qū)主席是一個難以對付的談判對手。
德比利在全球資本圈名聲遠(yuǎn)播，有著種種傳說。在談判桌上，他在投行對股權(quán)設(shè)計、并購方式等資本運營的問題上張口就來、如數(shù)家珍一般；說起發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，即使面對譚旭光，他也講得頭頭是道。同時，還對中國的國情、人文頗有了解。
在與德比利這樣頂級投行人士的對決中，譚旭光試圖引用在國內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)，私下請著喝酒、吃飯，再帶個小紀(jì)念品，談?wù)剛€人交情?？珊髞硭l(fā)現(xiàn)，這些土辦法用在德比利身上根本沒用，前一天晚上兩個人摟著肩膀，碰著酒杯，喝得興高采烈，第二天早上回到談判桌上，對方仍舊言辭激烈、寸土不讓。
雙方的談判不歡而散。原本當(dāng)天晚上，濰柴訂了一家米蘭的中餐館約好請對方吃飯，結(jié)果也沒邀請對方就自己去了。等濰柴一行人回來時，正好看到德比利和KKR的代表站在酒店大堂門口等候。譚旭光連招呼都沒打就徑直回到了房間。
過了一會，德比利親自來到譚旭光的房間。他先用手比劃著做出幾個自打嘴巴的動作，又笑著說道，“譚先生，我錯了，請原諒我的不禮貌。我們的談判還得繼續(xù)啊?！?/p>
譚旭光也見好就收，沖德比利笑了笑，點了點頭。
第二天早上談判一開始，這位高盛主席又在談判桌上再次道歉，為表誠意對前一天爭論的價格也做出了相應(yīng)的讓步。
這是中國企業(yè)當(dāng)時在德國最大一宗并購案。
并購起源于中國工程機(jī)械行業(yè)一大軟肋——高端液壓技術(shù)缺失。液壓件相當(dāng)于人的肌肉，是將動力從一種形式轉(zhuǎn)變成另一種形式的機(jī)械裝置。一直以來，全球高端液壓技術(shù)被德國博世、日本川崎和德國林德等少數(shù)企業(yè)所壟斷。中國生產(chǎn)的高端泵車、挖掘機(jī)、裝載機(jī)等所用的液壓系統(tǒng)完全依賴進(jìn)口，大部分利潤只能拱手讓人。2012年，濰柴發(fā)起了這場海外并購——只要拿下林德液壓公司，就能去除長期卡在中國企業(yè)脖子上的沉重枷鎖。
當(dāng)初，高盛和KKR集團(tuán)看中了德國林德集團(tuán)剝離的液壓、叉車業(yè)務(wù)，將其買下，又將收購的其他叉車廠進(jìn)行整合，組建了凱傲集團(tuán)。財務(wù)型投資者慣用的套路是投資企業(yè)、包裝上市，再高價變現(xiàn)退出。可2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)突如其來，凱傲負(fù)債率居高不下，2011年度曝出了9292萬歐元的虧損。根據(jù)德國資本市場的標(biāo)準(zhǔn)，凱傲要想上市只有降低負(fù)債率——要么再行注入資本金，要么賣出部分資產(chǎn)?？蓛纱筚Y本巨頭被深度套牢、無意追加投資，出售資產(chǎn)成了不二之選。
雙方的談判演化成了一場拉鋸戰(zhàn)。有一天，談判已至深夜凌晨。德比利被熬得筋疲力盡，不禁問道，“譚先生啊，濰柴是中國的國有企業(yè)，不是你個人的，為了節(jié)省那點錢，好幾天談判你都爭到凌晨一兩點，你究竟圖什么？”
漫長的談判不僅是對人的意志力的考驗，更是智慧的比拼。正當(dāng)雙方談判陷入膠著時，“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個‘70％+25％+1’方案?！弊T旭光解釋道，KKR和高盛出售林德，就是為了降低負(fù)債率，實現(xiàn)企業(yè)上市。收購林德液壓70％的股權(quán)、凱傲集團(tuán)25％的股權(quán)，加1則是凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動力具有主導(dǎo)權(quán)。這一方案的誘惑力在于，不僅能助其變現(xiàn)林德液壓的資產(chǎn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團(tuán)注資，使之重獲上市的可能。這等于為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門，也為濰柴動力進(jìn)一步增持留出了空間。
果然，譚旭光的這一方案切中要害，使濰柴動力在眾多競爭者脫穎而出，與高盛、KKR達(dá)成了合作。2012年12月27日，濰柴動力以7.38億歐元收購了德國凱傲集團(tuán)25％的股份和旗下林德液壓公司70％的股份，創(chuàng)下了當(dāng)時中國企業(yè)在德國的最大并購紀(jì)錄。
此時此刻，譚旭光與德比利兩人從談判桌上的對手變成了商業(yè)上的合作伙伴。
濰柴投資的資金作為資本金直接注入凱傲，立刻改善了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，支持了凱傲實現(xiàn)當(dāng)年盈利。一年之后、2013年6月28日，凱傲集團(tuán)在德國法蘭克福證券交易所成功上市，股票開盤價高達(dá)24.19歐元。
此后，高盛、KKR成功解套，濰柴動力如約增持，成為了全球第二大叉車企業(yè)的第一大股東。2016年，凱傲股票每股高達(dá)45.8歐元，濰柴股票市值相當(dāng)于投資已升值了1.8倍。高盛歐洲區(qū)主席再見譚旭光時，豎起大拇指點贊，“投資凱傲讓濰柴獲得了豐厚的回報，你真是一個戰(zhàn)略型的投資家！”
多年后說起這段經(jīng)歷，譚旭光也表示，“我要特別感謝當(dāng)時的高盛歐洲主席德比利先生，他從拒絕我、到雙方劍拔弩張、再到最后他非常愛我，大家最終實現(xiàn)了多贏?！?/p>
值得一提的是，近期凱傲股價一度超過100歐元。
凱傲集團(tuán)CEO：兄弟般的友誼
2021年12月16日15時，在位于山東濟(jì)南萊蕪的德國凱傲集團(tuán)新建廠房內(nèi)，譚旭光按下了首臺新能源叉車下線的啟動鍵——在炫目的聚光燈與銀色煙花的映襯下，一臺紅黑相間的電動叉車徐徐從幕后駛?cè)肭芭_。
緊接著，凱傲旗下美國德馬泰克在亞洲最大的智能物流工廠也在同一產(chǎn)業(yè)園開工建設(shè)。至此，歐洲最大叉車集團(tuán)旗下原有的液壓、叉車、智能物流三大主業(yè)全部落戶中國山東。
在這前一天，12月15日，德國凱傲集團(tuán)召開監(jiān)事會會議。在會上，65歲即將退休的凱傲CEO李斯克與譚旭光回憶起這二十多年的交往歷程……
“1999年我剛到道依茨擔(dān)任CEO的時候，合資公司一片混亂，多虧有您，我們達(dá)成了第一次合作，也正是您付出的精力和心血，讓我們?nèi)〉昧司薮蟮某晒??！崩钏箍苏f道。
那時，譚旭光剛剛接任廠長只有一年，濰柴還掙扎在倒閉的邊緣，譚旭光也只是一個30多歲初出茅廬的年輕人。濰柴與德國道依茨公司合資成立了濰柴道依茨有限公司，這對濰柴產(chǎn)品、技術(shù)的提升以及國內(nèi)市場的開拓有著很大的幫助。
此后，譚旭光在濰柴樹立了兩個對標(biāo)的標(biāo)桿，一個是美國的康明斯，一個就是德國的道依茨。
本世紀(jì)初，德國道依茨2014型發(fā)動機(jī)在中國尋求合資生產(chǎn)項目，譚旭光再次與李斯克接觸，希望與之合作?？傻聡酪来墓颈O(jiān)事會并沒有選擇濰柴。譚旭光回憶這段經(jīng)歷時坦言，“沒有和濰柴‘結(jié)婚’，后來被證明這不是一個好的選擇，當(dāng)時我像一個失戀的小男孩一樣非常痛苦。”
多年后，當(dāng)譚旭光第一次得知林德液壓被股東出售的消息時，首先就想到：“我正好有個老朋友原是道依茨CEO，現(xiàn)在就在凱傲集團(tuán)。天助我也！”
為了競購凱傲，一個月后、2012年3月15日，在北京昆侖飯店一個房間內(nèi)，譚旭光私下約見了凱傲集團(tuán)CEO李斯克，兩位久違的“老朋友”再次重逢。
這次見面時，李斯克驚訝地發(fā)現(xiàn)，“濰柴已不再是最初那個破落的中國傳統(tǒng)國企，短短十余年竟然成長為一個千億級大型企業(yè)集團(tuán)，并在歐洲并購了多家知名公司。”
當(dāng)晚，二人進(jìn)行了一次“舊情復(fù)燃”的“愛情”晚宴，譚旭光向李斯克表達(dá)了競購的意愿。李斯克向譚旭光詳解介紹了凱傲以及林德液壓的情況。有著李斯克這位老朋友的支持，更加堅定了譚旭光競購的決心。
等到雙方談判之時，李斯克作為企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊的代表在旁觀戰(zhàn)。這時，“中國譚”的表現(xiàn)更是讓他充滿了意外——在經(jīng)歷了并購法國博杜安、意大利法拉帝后，譚旭光對于國際規(guī)則、并購流程、談判技巧等方面愈發(fā)老道。
在李斯克看來，這位中國的“老朋友”早已不是1999年那個初出茅廬的年輕人，即使面對高盛、KKR這樣的全球兩大頂級投行也絲毫不落下風(fēng)，“雙方談判中幾乎看不到有任何差別”。
等到譚旭光一舉控股林德液壓、參股德國凱傲集團(tuán)后，二人的“蜜月期”真正開始了。繼續(xù)擔(dān)任凱傲CEO的李斯克成為譚旭光麾下的職業(yè)經(jīng)理人。
企業(yè)界有一個“雙七”定律，即全球范圍內(nèi)并購失敗概率都在7成以上，其中又有7成是因為并購后無法充分融合。
中德企業(yè)之間卻是文化的兩個極端：在日常企業(yè)經(jīng)營中，德國人有著世界上最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，喜歡制定詳細(xì)的計劃和規(guī)則，嚴(yán)格恪守規(guī)章制度、按部就班的執(zhí)行；中國人卻一向倡導(dǎo)靈活多變，鼓勵創(chuàng)新突破現(xiàn)有規(guī)則。這讓并購的雙方融合變得異常困難。
比如，德國通常要求一次性制定出一年的生產(chǎn)計劃，準(zhǔn)確率高達(dá)80%以上。中國在全球幾乎是變化最快的市場，誰也無法對兩個月以后的市場做出準(zhǔn)確的預(yù)測。最初，中國市場的訂單常常來得突然、要得緊急，但德國工人既不肯加班也不肯改變生產(chǎn)計劃，只好看著到手的訂單從指尖流失。
在文化上，有著豐富并購經(jīng)驗的譚旭光從不會要求以一種文化取代另一種文化，而是注重和而不同，求“同”（戰(zhàn)略、目標(biāo)）存“異”（思維和行為方式），相互包容。
在眾多并購要素中，譚旭光最看重的是“人”，他常說，“企業(yè)發(fā)展，人才是關(guān)鍵；任何并購，應(yīng)以人為本。我們要實現(xiàn)國際化，首先得能夠經(jīng)營國際化的人才團(tuán)隊。”
這種包容的并購文化也讓譚旭光與李斯克之間始終有著和諧的合作關(guān)系。隨著雙方企業(yè)文化的不斷融合，德國高管與員工也逐漸接受了中國的企業(yè)文化，為了適應(yīng)中國訂單突如其來、交貨期短，需要工廠快速反應(yīng)的需求，德方高管專門組織人員為中國市場訂制了一套快速供貨的機(jī)制?！斑@對于素來少有變通、按部就班作風(fēng)的德國工人是不可想象的?！?/p>
“濰柴和凱傲有著緊密的合作。放眼全球，雙方的戰(zhàn)略合作和股權(quán)架構(gòu)是十分獨特的。無論是經(jīng)濟(jì)層面還是政治層面，雙方的合作都是一座燈塔，展示了我們?nèi)绾卧诓煌幕g協(xié)調(diào)各自利益和客戶利益。未來幾年，中德關(guān)系至關(guān)重要。如果雙方監(jiān)事會和管理層能持續(xù)保持開放合作的態(tài)度，我們甚至將取得比政府或其他機(jī)構(gòu)間更緊密的合作關(guān)系。相信我們可以繼續(xù)保持目前所擁有的非常密切、良好、開放的合作關(guān)系，并在未來所向披靡?！?021年12月15日，在中國濟(jì)南召開的德國凱傲集團(tuán)召開監(jiān)事會上，李斯克如是說道。
對于即將退休的李斯克，譚旭光同樣給予了高度評價：“濰柴動力戰(zhàn)略重組凱傲以來，凱傲營業(yè)收入從46億歐元發(fā)展到100多億歐元，創(chuàng)造了歐洲制造業(yè)高速發(fā)展的奇跡，這與李斯克先生的貢獻(xiàn)是分不開的。李斯克先生在德國凱傲的發(fā)展歷史上留下了深刻的印記，濰柴動力作為控股股東，再次向您表示衷心的感謝！”
李斯克最后說道，“感謝您多年以來的支持和友誼。我的太太昨晚跟我說：‘當(dāng)你與你兄弟譚先生交流時，請代我向他問好?！?/p>
