“推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的用人導向和從政環境，建設忠誠干凈擔當的高素質執政骨干隊伍。”近日，中共中央辦公廳印發了新修訂的《推進領導干部能上能下規定》，要求國有企業中擔任領導職務的人員參照執行。
干部能上能下始終是國有企業改革的焦點和難點。最近，山東國有企業家譚旭光的改革實踐在社會上引起了很大的共鳴。從20多年前的國企改革濰柴模式到重組山東重工集團、中國重汽集團，通過干部能上能下的機制，譚旭光打造了一支享譽行業的鋼鐵團隊，帶領企業成長為年收入超過5000億元、在國內外具有重要影響力的工業裝備跨國集團。
扛著鍘刀搞改革，不換思想就換人
“選拔任用干部，不搞論資排輩，不找平衡，不照顧情面，不搞安慰性提拔，要重才能、看業績，擇優選才，真正形成一種干部能上能下的有效機制。”這是筆者從一份濰坊柴油機廠1998年的內部講話檔案中看到的一段話。
1996年前后，隨著計劃經濟向市場經濟轉軌進入深水區，國有企業經營狀況持續惡化，虧損面達到40%。改革前的濰柴也陷入了同樣的困境，職工13600人，一線工人卻不足5000人。企業機構臃腫、人浮于事、工作扯皮，領導打撲克、職工擺小攤，全無生產積極性。
1998年，僅37歲的譚旭光臨危受命，履新濰柴，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。面對幾近破產的萬人國企，譚旭光剖析了企業存在的四大問題——思想保守、觀念落后；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴，管理滑坡；人浮于事，作風漂浮。
譚旭光率先瞄準了內部機制之弊：人浮于事，管理混亂，1個人的活3個人干，3個人的飯5個人吃。就此，濰柴啟動定編、定崗、定員的“三定”改革，人事、用工、分配的三項制度改革。在這場“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機構、精簡人員、競爭上崗，直屬單位從53個減少為“十部一室一中心”，干部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。
所有領導干部都立下了軍令狀，完不成改革任務、改革中出了問題，就地免職。有人勸譚旭光，你剛上任，位子還不穩，做事悠著點。譚旭光說：“不改革，濰柴只有死路一條!我等得起，全廠職工等不起。”在三項制度改革動員會上，一位副廠長拍著桌子說：“辦不到，不知道該讓誰回家。”不到一個小時，這位副廠長就被免去職務。
濰柴的改革從干部能上能下抓起，實現了向市場化經營機制的根本性轉變，為之后的鳳凰涅槃、跨越式發展奠定了根基。
讓干事的人名利雙收，讓不干事的人一無所有
“我們就是要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用，讓那些不愿干、不能干、混日子的人騰出位子。”2018年譚旭光在中國重汽領導干部大會上，對暢通干部能上能下機制作了精準的論述，得到了絕大多數干部職工的擁護和支持。
2018年9月，譚旭光擔任中國重汽黨委書記、董事長后，針對機構臃腫、干部職數過多,年齡結構不合理，迅速導入市場化的“三能”機制，拉開了改革大幕。
中國重汽全員“臥倒”再“起立”，全員素質再體檢，全員價值再評估，改革涉及人員之多、規模之大、透明度之高，在重汽歷史上絕無僅有。實施高目標、高競爭、高激勵的市場化考核，徹底打破了“大鍋飯”，以業績論英雄。譚旭光用雷霆手段進一步激活了中國重汽。領導干部減少423人，降幅26%；80后干部占比從27%提升至68%，一大批年輕骨干通過公開競聘走上領導崗位。
譚旭光在旗下所有企業建立了領導干部“下”的常態化機制。充分發揮考核指揮棒作用，突出事業為上、業績導向原則，持續優化以工作業績、能力評價、價值觀和戰略導向為核心的干部“3+1”考評體系，系統完善以KPI和綜合考核為主要內容、定性與定量相結合的評價機制。考評結果強制分布為“S、A、B、C、D”，對考評優秀（S/A）的管理人員予以薪級上調、提拔重用，對考評不稱職（D）的予以“第一年誡勉/降職、第二年降職/免職、第三年免職”，從制度上保證干部“能上能下”的實現。
譚旭光對新形勢下的國有企業干部改革也有自己新的思考：“必須全面推進契約化、承諾式、競聘制的領導干部動態管理體系，創造性完善業績導向的多元化、高彈性績效考核體系，打造一支專業化、國際化、梯次化的干部隊伍！”
“濰柴改革成功的關鍵就在于干部能上能下。”回顧20多年的發展經驗，譚旭光如是總結。建立立體動態考核機制，推動干部能上能下，激活干部敢想敢干、擔當作為，譚旭光以他20多年的改革實踐，為國企干部能上能下探索了系統的方法論，對當前國企改革頗有借鑒意義。
