在全球經(jīng)濟(jì)放緩、疫情濃霾難褪的背景下，中國商用車行業(yè)正在面臨前所未有的挑戰(zhàn)和危機，低迷期苦練內(nèi)功已成為共識，尤其管理層的狀態(tài)更決定了企業(yè)最終是深陷泥潭還是漸入臻境。
近期，濰柴集團(tuán)董事長譚旭光在濰柴集團(tuán)召開的整治職能管理部門作風(fēng)專題會議上，再度化身“裁判長”，對15個職能管理部室領(lǐng)導(dǎo)干部的述職匯報進(jìn)行全程“把脈診斷”，不留情面地“炮轟”其間出現(xiàn)的問題和矛盾。他“炮轟”高管要把問題擺出來，“炮轟”職能部門要把硬招亮出來，全程表現(xiàn)出“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”的良苦用心。
好的管理就是抓“關(guān)鍵少數(shù)”抓“主要矛盾”
“管企業(yè)要抓主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術(shù)、營銷和管理，技術(shù)和營銷是“造血”，直接創(chuàng)造價值；管理是企業(yè)運行的規(guī)則、秩序和樞紐，通過為業(yè)務(wù)賦能間接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，更像是‘暗物質(zhì)’，很重要但也容易被‘隱藏’。”對此，譚旭光一陣見血地總結(jié)了職能管理部門存在的四個管理“軟”問題，分別是官僚作風(fēng)、不敢碰硬、管理惰性和自以為是。這些尚未“病變”的職能管理部門，亟需吃點“消炎藥”，讓管理的每個層級和細(xì)胞都快速激活。
管理的本質(zhì)——“把事情做對”
“開炮”只是手段，解決問題才是根本。管理學(xué)大師彼得格魯克認(rèn)為，所謂的效率是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。為了集中整治“時時放得下”的管理惰性，推動職能管理部門“把事情做對”，譚旭光指出：職能管理部門要做好精準(zhǔn)管控、業(yè)務(wù)賦能、激活組織、服務(wù)前線“四個定位”，致力打造一個永葆激情的干事生態(tài)和一個萬馬奔騰的創(chuàng)新生態(tài)。而這，正是濰柴集團(tuán)多年來刀刃向內(nèi)、自我革命精神的重要體現(xiàn)。
優(yōu)秀的管理精髓要代代傳承
為了在激烈的全球市場中持續(xù)占領(lǐng)一席要地，更需要讓“開炮”轉(zhuǎn)化成行動，充分激發(fā)組織活力，傳承管理精髓和文化精神。誠如譚旭光去年在濰柴集團(tuán)民主生活會動員會上所言：“我們這代人遲早是要退休的，要盡早做好交接班的準(zhǔn)備，趁著還能干幾年，多帶帶年輕人，多推推年輕人，把他們扶上馬送一程，讓他們在大風(fēng)大浪中成長，讓他們做得比我們更優(yōu)秀。”這也體現(xiàn)了譚旭光作為一個優(yōu)秀企業(yè)家的博大胸懷。
在時代風(fēng)浪中，譚旭光帶領(lǐng)濰柴人用了20多年的時間，持續(xù)以“自我革命”推動企業(yè)改造，通過一套革新的管理模式，締造了在全球具有重要影響力的、多元化的跨國商業(yè)集團(tuán)，擺脫了傳統(tǒng)國企體制的痼疾，不斷實現(xiàn)業(yè)務(wù)新突破，成就了濰柴集團(tuán)超越自我的又一個新起點。
如此來看，譚旭光不留情面的“炮轟”背后，或許正隱藏著濰柴集團(tuán)迎風(fēng)直上的通關(guān)秘訣，而濰柴人正在用一場場“刀刃向內(nèi)”的自我革命，摒除萬難邁步于征途之上。
